慢慢的，公司内敏捷的热度就退了…..

教你三招，让敏捷不再是一阵风

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魏 振龙
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打江山易，守江山，超难

在公司里，你是否经历过不止一次的“变革”？
以前可能是精益，现在可能是引入敏捷，DevOps。
变革来的时候是一阵风，风过之后，一切照旧.... 
so，怎么才能让变革显得不那么“儿戏”？

 

前两天我在办公室溜达，注意到一个让我吃惊的事情。 

 

我曾经辅导过在这个区域办公的敏捷团队。 这个团队在敏捷转型的过程中做过两件事情，让我印象最为深刻。

 

第一件事，是他们空出一整面墙，做了一面物理看板，将团队原来在Execl里管理的任务，挪到看板上去，用记事贴来记录任务。大家每天在看板面前开站会，更新看板上的内容。

 

建立物理看板需要很多工具和材料，公司流程采购不来的，或者耗时长的，他们就自费从淘宝购买。 几个男生主动加班将白板墙钉好，大家一起讨论如何在白板上划分区域，并用彩色胶带间隔开。擅长绘画的员工将看板装饰的很漂亮。

 

 

第二件事是他们自发改善了办公环境，有的同事从自己家拿来了咖啡机，有的人搬来了盆装的植物，还有哑铃等简单的健身器材，甚至有人搬来了懒人沙发，他们将办公室一角布置的简单又时尚，他们经常躺在懒人沙上，喝着咖啡，面朝着白板，讨论项目难题。

 

这两件事情之所以让我印象深刻，是因为我并没有告诉他们具体要怎样做，只给了他们一些理论上的指导，例如工作透明理论，神经学在创新和思维中的一些作用，然后他们就开始集思广益，动手布置。 这其中展现出来的主动思考能力，自组织能力和执行力，让我不由得暗地里竖起大拇指。

 

基于这样良好的基础，他们的敏捷过程推进的也非常顺利，我辅导了他们3个月左右，他们已经熟练的掌握了一些实践方法，加上本身已经具备的自组织能力和执行力，似乎继续下做下去，就可以达到不错的成熟度。

 

然而时隔一年后，我偶然路过他们的办公区，才发现一切并没有照着“理所当然”发展。而是都恢复了原样。白板荒废了，懒人沙发和咖啡机也不见踪影，角落里堆着的几个落了灰的箱子，透过盖子的缝隙能看到里面装了一些记事贴，马克笔，彩色胶带之类的。

 

团队成员坐在各自的工位上埋头工作，他们不再聚集在白板前。 项目经理每周一将工作分配好，并定期检查状态。工作区气氛严肃而沉闷，一个似乎是Leader的人大声训斥着员工，指责他反复犯同样的错误。

 

似乎，敏捷从未来过。
我知道，转型过程中充满了反复。但是这个倒车开的如此彻底，还是让我略有些惊讶。为什么以前的转型成果，不但没得到巩固，甚至一点痕迹都没留下来？我花了一些时间调查背后的原因，发现了这样两个问题。

 

问题一：考核机制
这个团队在实施敏捷方法后，他们的考核机制并没有随之发生变化，仍然是以考核结果为主。考核的条目只包含交付速度，交付数量，bug 数量，响应时间等体现“结果”的元素，考核标准也没有变化。

 

这种考核方式，不管公司管它叫什么，本质上就是KPI绩效考核。KPI是对生产活动结果的评估，而不是生产过程的评估。

 

你评估结果，人们就会在生产过程中将资源尽可能的用在能让结果“好看”的事情上。You get what you measured。

 

然而不管是精益，敏捷，或者其他优秀的工作方法，在实施的时候，一定有一个“投资期”，然后才能迎来“收益期”。投资期内，为了替换旧的工作方法，适应新工作方法，并进行一些摸索和调整，工作效率肯定是会有一定的下降。

 

这个时间，往往要持续半年到一年。如果在这段投资期内，不对KPI进行任何调整，仍然只评估结果，那么由于团队的资源是有限的，大家势必会开始节约在敏捷方法部署上的时间和精力，于是开始剪裁，到形式化，到名存实亡。

 

正确的做法，是在适应期内，适当降低原有考核指标，增加过程中的敏捷要素考核。

 

我认识一位大公司VP，就特别擅长考核过程中的要素，他为部门设计的KPI中，有几项都跟持续改进相关。当他考核持续改进时，并不是考核团队的交付结果是否持续向好，而是考核团队在日常工作有没有投资持续学习，改进现有方法，引入新的方法。

 

他部门还有一个最优秀Scrum Master奖，已经设立三年了。 奖励那些能够较好的Facilitate Scrum流程的Scrum Master，以及引导技术，教练技术进步最快的Scrum Master。他的部门一直是公司敏捷实践的标杆。

 

另外，在改变的过程中，如果发现有对组织有利的行为，也应当加入到KPI考核中，并且作为常规考核项目固定下来。 

 

我的一个同行提到过一家阿根廷的保险公司，在实施敏捷转型的时候发现，业务人员按时参加Sprint Planning会议对技术团队交付的速度和质量产生不错的正向影响。 于是在业务人员的KPI考核中增加了一项，即业务人员的Sprint Planning出席率要达到85%以上。该公司类似的规定还有，交付团队的需求列表中，不低于70%的业务需求要严格使用User Story格式书写。

 

这样的方式能有效的将一些好的行为更长时间的固定下来，直到有一天它变为企业文化的一部分。

 

问题二：没有对积极的因子提供正向反馈
很多人谈论敏捷转型时，都说要让团队从实践中受益，这样他们就有动力执行下去。其实，你周围有没有人，坚持打卡阅读，是因为读完了能发朋友圈？同理，还有打卡学单词的，跑步的。

 

作为社会性动物，人做事的动力，不仅仅来源于受益，还来源于他人的认可。甚至后者更重要一点。

 

阅读完了能在朋友圈炫耀，炫耀过后来自他人的点赞认可，让你能在这件事上坚持的更久。相反炫耀过后遭到无情的嘲讽和打击，那么即使阅读让你受益了，你也可能不再做了。

 

这个团队遇到的情况正是如此。他们对办公室的改造，对物理看板的使用， 并没有换来领导的认可。他们的领导，之前没有修改他们的KPI考核，现在也没有肯定他们对办公室的改造这个行为。因为他觉得这些都“不是那么重要”。

 

领导不认可，领导下面的其他团队也就不会跟着学，这就显得他们出力不讨好。这样尴尬的情形下，大家就不会花精力维护工作环境，而是把精力放到其他能够获得认可的东西上面。

 

办公室布置成什么样子，对这位领导来说或许并不需要。但是你要问他，员工的自组织能力，和工作的积极主动性他是否需要，他一定说很需要。可是如果员工展示出主动性的时候，没得到认可，那么员工的行为就会转变为等待领导明确的命令之后再行动，毕竟这么做是最节省成本的。

 

所以对领导而言，要会夸人。不光干的好要夸，干的一般，动因好也要夸。

 

我见过很多企业试图做过改变，不管是选精益作为工具，还是选敏捷作为工具。但是很多改变来的时候一阵风，上下动员齐动手，风吹过后基本上没留下啥。不是风没用，而是风起的作用，没有被留下来。

 

所以如果想让改变不再是“一阵风”，你需要：
我的一位朋友，曾经跟他的直属领导说要在组织内推广Scrum。他的领导说，我不关心你怎么做，我关心结果。潜台词就是，你只要保证结果，爱怎么折腾就怎么折腾，保证不了结果，就不许你折腾。
朋友很苦恼，问我怎么办？ 我说，这种领导一不肯冒险，二不懂投资，三只知道索取，你的职业生涯黄金时期也就短短十几年，就不要再这种人下面浪费了吧。

 

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