慢慢的,公司内敏捷的热度就退了…..

教你三招,让敏捷不再是一阵风

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打江山易,守江山,超难


在公司里,你是否经历过不止一次的“变革”?
以前可能是精益,现在可能是引入敏捷,DevOps。
变革来的时候是一阵风,风过之后,一切照旧.... 
so,怎么才能让变革显得不那么“儿戏”?

 

前两天我在办公室溜达,注意到一个让我吃惊的事情。 

 

我曾经辅导过在这个区域办公的敏捷团队。 这个团队在敏捷转型的过程中做过两件事情,让我印象最为深刻。

 

第一件事,是他们空出一整面墙,做了一面物理看板,将团队原来在Execl里管理的任务,挪到看板上去,用记事贴来记录任务。大家每天在看板面前开站会,更新看板上的内容。

 

建立物理看板需要很多工具和材料,公司流程采购不来的,或者耗时长的,他们就自费从淘宝购买。 几个男生主动加班将白板墙钉好,大家一起讨论如何在白板上划分区域,并用彩色胶带间隔开。擅长绘画的员工将看板装饰的很漂亮。

 

 

第二件事是他们自发改善了办公环境,有的同事从自己家拿来了咖啡机,有的人搬来了盆装的植物,还有哑铃等简单的健身器材,甚至有人搬来了懒人沙发,他们将办公室一角布置的简单又时尚,他们经常躺在懒人沙上,喝着咖啡,面朝着白板,讨论项目难题。

 

这两件事情之所以让我印象深刻,是因为我并没有告诉他们具体要怎样做,只给了他们一些理论上的指导,例如工作透明理论,神经学在创新和思维中的一些作用,然后他们就开始集思广益,动手布置。 这其中展现出来的主动思考能力,自组织能力和执行力,让我不由得暗地里竖起大拇指。

 

基于这样良好的基础,他们的敏捷过程推进的也非常顺利,我辅导了他们3个月左右,他们已经熟练的掌握了一些实践方法,加上本身已经具备的自组织能力和执行力,似乎继续下做下去,就可以达到不错的成熟度。

 

然而时隔一年后,我偶然路过他们的办公区,才发现一切并没有照着“理所当然”发展。而是都恢复了原样。白板荒废了,懒人沙发和咖啡机也不见踪影,角落里堆着的几个落了灰的箱子,透过盖子的缝隙能看到里面装了一些记事贴,马克笔,彩色胶带之类的。

 

团队成员坐在各自的工位上埋头工作,他们不再聚集在白板前。 项目经理每周一将工作分配好,并定期检查状态。工作区气氛严肃而沉闷,一个似乎是Leader的人大声训斥着员工,指责他反复犯同样的错误。

 

似乎,敏捷从未来过。
我知道,转型过程中充满了反复。但是这个倒车开的如此彻底,还是让我略有些惊讶。为什么以前的转型成果,不但没得到巩固,甚至一点痕迹都没留下来?我花了一些时间调查背后的原因,发现了这样两个问题。

 

问题一:考核机制
这个团队在实施敏捷方法后,他们的考核机制并没有随之发生变化,仍然是以考核结果为主。考核的条目只包含交付速度,交付数量,bug 数量,响应时间等体现“结果”的元素,考核标准也没有变化。

 

这种考核方式,不管公司管它叫什么,本质上就是KPI绩效考核。KPI是对生产活动结果的评估,而不是生产过程的评估。

 

你评估结果,人们就会在生产过程中将资源尽可能的用在能让结果“好看”的事情上。You get what you measured。

 

然而不管是精益,敏捷,或者其他优秀的工作方法,在实施的时候,一定有一个“投资期”,然后才能迎来“收益期”。投资期内,为了替换旧的工作方法,适应新工作方法,并进行一些摸索和调整,工作效率肯定是会有一定的下降。

 

这个时间,往往要持续半年到一年。如果在这段投资期内,不对KPI进行任何调整,仍然只评估结果,那么由于团队的资源是有限的,大家势必会开始节约在敏捷方法部署上的时间和精力,于是开始剪裁,到形式化,到名存实亡。

 

正确的做法,是在适应期内,适当降低原有考核指标,增加过程中的敏捷要素考核。

 

我认识一位大公司VP,就特别擅长考核过程中的要素,他为部门设计的KPI中,有几项都跟持续改进相关。当他考核持续改进时,并不是考核团队的交付结果是否持续向好,而是考核团队在日常工作有没有投资持续学习,改进现有方法,引入新的方法。

 

他部门还有一个最优秀Scrum Master奖,已经设立三年了。 奖励那些能够较好的Facilitate Scrum流程的Scrum Master,以及引导技术,教练技术进步最快的Scrum Master。他的部门一直是公司敏捷实践的标杆。

 

另外,在改变的过程中,如果发现有对组织有利的行为,也应当加入到KPI考核中,并且作为常规考核项目固定下来。 

 

我的一个同行提到过一家阿根廷的保险公司,在实施敏捷转型的时候发现,业务人员按时参加Sprint Planning会议对技术团队交付的速度和质量产生不错的正向影响。 于是在业务人员的KPI考核中增加了一项,即业务人员的Sprint Planning出席率要达到85%以上。该公司类似的规定还有,交付团队的需求列表中,不低于70%的业务需求要严格使用User Story格式书写。

 

这样的方式能有效的将一些好的行为更长时间的固定下来,直到有一天它变为企业文化的一部分

 

问题二:没有对积极的因子提供正向反馈
很多人谈论敏捷转型时,都说要让团队从实践中受益,这样他们就有动力执行下去。其实,你周围有没有人,坚持打卡阅读,是因为读完了能发朋友圈?同理,还有打卡学单词的,跑步的。

 

作为社会性动物,人做事的动力,不仅仅来源于受益,还来源于他人的认可。甚至后者更重要一点。

 

阅读完了能在朋友圈炫耀,炫耀过后来自他人的点赞认可,让你能在这件事上坚持的更久。相反炫耀过后遭到无情的嘲讽和打击,那么即使阅读让你受益了,你也可能不再做了。

 

这个团队遇到的情况正是如此。他们对办公室的改造,对物理看板的使用, 并没有换来领导的认可。他们的领导,之前没有修改他们的KPI考核,现在也没有肯定他们对办公室的改造这个行为。因为他觉得这些都“不是那么重要”。

 

领导不认可,领导下面的其他团队也就不会跟着学,这就显得他们出力不讨好。这样尴尬的情形下,大家就不会花精力维护工作环境,而是把精力放到其他能够获得认可的东西上面。

 

办公室布置成什么样子,对这位领导来说或许并不需要。但是你要问他,员工的自组织能力,和工作的积极主动性他是否需要,他一定说很需要。可是如果员工展示出主动性的时候,没得到认可,那么员工的行为就会转变为等待领导明确的命令之后再行动,毕竟这么做是最节省成本的。

 

所以对领导而言,要会夸人。不光干的好要夸,干的一般,动因好也要夸。

 

我见过很多企业试图做过改变,不管是选精益作为工具,还是选敏捷作为工具。但是很多改变来的时候一阵风,上下动员齐动手,风吹过后基本上没留下啥。不是风没用,而是风起的作用,没有被留下来。

 

所以如果想让改变不再是“一阵风”,你需要:
我的一位朋友,曾经跟他的直属领导说要在组织内推广Scrum。他的领导说,我不关心你怎么做,我关心结果。潜台词就是,你只要保证结果,爱怎么折腾就怎么折腾,保证不了结果,就不许你折腾。
朋友很苦恼,问我怎么办? 我说,这种领导一不肯冒险,二不懂投资,三只知道索取,你的职业生涯黄金时期也就短短十几年,就不要再这种人下面浪费了吧。

 

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